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美发1家店、10家店、20家店、50家店、 100家店,分别该怎么管?

来源:本站 作者:zwstar 日期:2013-8-7 17:58:26 浏览次数:2479

        一个美发连锁企业要能维持继续性的健康快速拓展,除了要建立“验证有效的运营模式”外,还要实施“持续性的组织发展”。 持续性的组织发展包括以下三个行动: 

 

1、组织架构的发展 

 

        随着店数增加,企业员工数增加,一个美发连锁企业的组织发展要注意的事项,除了要维持“轻盈”的总部组织,避免无线扩张重置总部组织,以创造规模效应之外,国内美发连锁企业,尤其是10家店以下的美发连锁普遍现象却是反其道而行。 也就是虽然店数增加了,总部组织架构却仍停留在“太小”,“功能不足”的跛腿情况,也就阻碍了持续的发展。

 

        功能不足乏力的总部组织架构必须改正,才能进一步的成长。例如,设立门店运营部和行政部共同与区域经理(营运督导经理)对接的组织,而且区域经理角色应从监督检查提升为门店经营诊断与经营计划。

 

 2、组织运作的成长 

 

        美发连锁企业每一个发展阶段,都会遭遇不同的组织运作问题,必须持续调整其组织运作的模式,国内连锁企业极度缺乏组织运作成长的认识,也严重缺发管理性人才(都以技术性为多)。

 

        由于未随着组织成员增加而调整组织运作模式,或采用了错误的组织运作风格,阻碍了企业的持续成长。 美发连锁企业在不同成长阶段,应该如下所述调整其组织运作模式:

 

 1)创业初期,店数少(1~10家店),成长来自于创业者个人的创造力,创造力指的是个人的魅力与想象力。此时,要开始培养独立的店长和行政经理,贯策执行力,创业者开始大量使用命令,此阶段为“成长来自于命令”。

 

 2)店数成长至10~20家店时,开始出现领导危机,仅依赖创业者个人的创造力, 似乎力不从心,好像大家都不听话。由于命令式的管理,员工产生自主性的失落感,而且,门店商圈不同情况增加,跨区域开店情况增加,“命令式”无法适应不同区域市场的竞争。因此,必须改为“授权式”管理,提高员工自主性以适应不同市场瞬息变化的竞争环境。此阶段为“成长来自于授权”。 

 

3)店数增长至20~50家店时,授权产生了控制危机,员工大量增加,跨区域幅度增加,似乎失去了管控力,此时必须改为协调式的组织运作管理。仍然维持一定程度的授权,但须强调与注重部门之间的协调运作,因此,必须实施紧密与定期的部门会议,制定清晰的部门目标与考核, 以及特别强调每一件事都要建立部门与团队的共识。更重要的是要建立一个以门店运营部为中心的部门运作模式,门店运营部为企业作战的核心部门,其它部门都是服务性部门,要有服务门店运营部的观念,不是担任监督门店运营部的角色。门店运营部必须主动积极担任漏斗的角色,其它每一个部门要门店执行的事情必须透过门店运营 部来协调实施时间,以及优先次序、轻重缓急。如果每一个部门直接对门店下指令,就会造成组织运作的混乱。此阶段为“成长来自于协调”。

 

 4)店数成长至50~100家时,由于组织庞大,运作协调愈趋困难,可能产生组织运作僵硬,各人自扫门前雪,产生互相推诿责任的危机。此时,必须改为“合作式”的管理与领导,要强调团队合作,建立互助的观念与文化。因为团队成员庞大,事务繁杂,不再是协调谁去做,谁应该做的问题,而是互相帮忙,每一个人多踏出一小步,多做一些事,多沟通一下, 公司整体才能踏出一大步!此时,培养多重技能,具有轮岗经验以及管理能力的人才很重要。此阶段为“成长来自于合作”。 重点为建立团队合作的企业文化。

 成兵美业连锁顾问团队

       

        成兵美业连锁顾问《总裁复制》分享会上成兵美业创始人成兵先生会很详细的为你分析我们成兵美业连锁如何从1家店到100家店的开店流程和系统。你现在是处于哪一个阶段呢?首先我们要明确自己的定位和门店的定位,要清晰的知道自己未来的发展方向。不管是处于哪个阶段都要开始建立验证有效的系统并实施持续性的组织发展,培养独立的店长、行政经理、行政总监、运营总监和区域经理等,建立“文武制”管理模式,导入管理处文化,完善门店连锁的九大系统。

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